Hay que decirlo: el jefe NO siempre tiene la razón (cómo aprender a contradecirle)

(Por Santiago Iñiguez de Onzoño, IE UniversityEn ocasiones dentro de las empresas se produce una especie de síndrome colectivo que lleva a los ejecutivos a no cuestionar decisiones incorrectas, a no contradecir a sus jefes por temor a ser postergados en futuros ascensos o ser excluidos del grupo de poder. La falta de capacidad crítica, el no decir lo que se piensa en el momento preciso, incluso rebatiendo a los jefes, puede llevar a genuinos desastres colectivos.

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Buena parte de los errores que llevaron a distintas instituciones financieras a situaciones críticas durante la crisis de 2007 se debieron más a la gestión incompetente, a la carencia de sentido crítico con el análisis y las decisiones que se adoptaban, que propiamente a la falta de ética.

Si acaso, el tipo de ética ausente fue la deontología profesional, que incluye entre los valores de la profesión directiva la prudencia en la evaluación del riesgo y en la toma de decisiones. Mucha gente estaba hechizada por el espejismo del crecimiento económico ilimitado y de un concepto de riesgo financiero perverso, lo cual tampoco exonera de responsabilidad.

El jefe no siempre tiene la razón

Un dicho que se ha convertido en regla de oro para muchas personas en las relaciones con los superiores es “el jefe siempre tiene razón”. No es verdad.

Creo que en las escuelas de negocios debemos explicar a nuestros estudiantes que la deontología profesional, la mejor práctica y el deber fiduciario del directivo, en nombre de sus accionistas, es el de servirse de su mejor juicio para exponer cuál es la decisión adecuada ante un dilema empresarial, incluso a costa de contradecir a nuestro jefe. Siempre que alguno de mis amigos o alumnos me han preguntado sobre cómo actuar en casos parecidos les he hecho la misma recomendación: “Manifiesta el mayor respeto hacia tu jefe, pero di lo que verdaderamente piensas, exponiendo las razones que justifican tu opinión: es por lo que te pagan”.

Formulada esta recomendación, que considero el comportamiento correcto, he de decir que entiendo la actitud acomodaticia de muchos ejecutivos que optan por no cuestionar las decisiones de sus jefes, aunque sepan que están equivocados.

Es comprensible que la mayoría de las personas no arriesguen su seguridad laboral o sus expectativas profesionales por contradecir a sus jefes. “Allá ellos”, es lo que piensan, “yo no me mojo”. Y sin embargo, aún entendiendo esta actitud cómoda, también replico a los que eso me cuentan que los verdaderos líderes se definen en estas circunstancias, manifestando lo que piensan, aunque entrañe cierto riesgo.

Los buenos jefes siempre apreciarán el juicio crítico

Los buenos jefes siempre apreciarán el juicio crítico, respetuoso y constructivo de sus subordinados. Y si no lo respetan, quizás no estamos ante un jefe bueno y competente para el que valga la pena trabajar.

Los primeros beneficiados de que exista un pensamiento crítico constructivo en las empresas son los jefes. La autocomplacencia y la resistencia a replantear ideas, procesos y actividades es el comienzo de una decadencia progresiva y el deterioro del desempeño empresarial, que puede dar al traste con la empresa.

Es normal que a cualquier jefe le guste suscitar el apoyo a sus propuestas, especialmente por parte de sus subordinados, y normalmente la crítica o la oposición genera una cierta indisposición. No obstante, es conveniente cultivar ese sano y deportivo instinto de escuchar y valorar la crítica. Siempre será una buena oportunidad para innovar y mejorar las prácticas de la empresa. Lógicamente, el debate no debe implicar la inacción o la demora en la toma de decisiones. Aquí es necesario mantener un balance entre discusión y velocidad en la implementación de decisiones.

Fomentar el espíritu crítico en la alta dirección de las empresas, un debate constructivo que impulse la innovación y la mejora de las prácticas es algo que se traducirá en mejores resultados para la empresa. Helen Lee Bouygues, presidenta de Reeboot Foundation, recomienda tres vías de actuación para impulsar esta capacidad en las organizaciones.

Lógicamente, en este ejercicio hay que evitar “tirar al niño por el desagüe junto con el agua sucia”. Hay suposiciones que forman parte del acervo de conocimiento de la empresa, se han construido con la experiencia y son reglas valiosas que es conveniente seguir. En todo caso, aunque se respeten estas suposiciones históricas, puede ser oportuno revisarlas de vez en cuando. Los tiempos cambian, y algunos sectores experimentan la entrada de empresas disruptivas que transforman dramáticamente las reglas del juego.

Existen dos riesgos fundamentales a este respecto:

  • El primero viene dado por el exceso de información. Paradójicamente, en la actualidad la abundancia de “big data” no ha reducido la complejidad en la toma de las decisiones más importantes en la empresa. En muchos casos, incluso, la profusión de datos puede apoyar la adopción de decisiones erróneas.

  • El segundo riesgo es la sobreestimación de juicios de autoridad. Las opiniones de expertos, consultores externos o veteranos pueden tener, lógicamente, más peso en la decisión. Esto es normal, e incluso conveniente: se suele decir que la experiencia es la madre de la ciencia. No obstante, las opiniones de personas no condicionadas por la tradición, o que emplean una argumentación distinta, puede ser una buena oportunidad de mejora.

Efectivamente, una mayoría de estudios muestran algo que es intuitivo: que la diversidad, bien gestionada, genera mayores oportunidades de innovación.

La entrada en una espiral de comportamiento antiético en la empresa, a escala colectiva, es algo que se produce más como un proceso, una secuencia, que como resultado de una única acción o decisión.

El escándalo Enron en el recuerdo

Lo explicaba Andrew Hill, management editor en el Financial Times: “Los malos resultados suelen ser el resultado de muchos pequeños pasos, no solo de una sola imprudencia. La notoria decisión de la junta de Enron de renunciar a su código de conducta y permitir que su director financiero actúe como socio general de un vehículo fuera de balance fue la culminación de una serie de decisiones menores. Los directores fueron llevados paso a paso al fango.”

Hill también explicaba que la “la mala cultura corporativa comienza en la cima de las empresas”, ya que es difícilmente imaginable que sin el apoyo de la alta dirección pueda existir un comportamiento colectivo antiético. Si la alta dirección no estuviera enterada de estas situaciones estaríamos ante un caso de incompetencia profesional, que tampoco es mal menor, y en todo caso es razón para prescindir de ellos.

En síntesis, el espíritu crítico, si es ejercitado de manera constructiva y respetuosa, es un estímulo de la innovación y la deontología en las empresas.


Una versión de este artículo fue publicada originalmente en Linkedin. The Conversation


Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

The Conversation

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