“La ruptura no debilita a Puig; al contrario, refuerza la percepción de que la compañía sabe exactamente qué está dispuesta a negociar y qué no. En M&A, esa claridad estratégica es uno de los activos más valiosos que puede tener una empresa”, afirma Sandra Rams, consejera estratégica de Boutique M&A de Rhombus.
Puig ha puesto fin a las negociaciones con Estée Lauder después de varias semanas de conversaciones que el mercado ya daba por avanzadas. La comunicación remitida a la CNMV confirma el cierre del proceso sin acuerdo, aunque el tono empleado por la compañía catalana deja entrever una lectura muy distinta a la de una operación fallida.
El consejero delegado de Puig, José Manuel Albesa, calificó las conversaciones de “enriquecedoras”, subrayó que la hoja de ruta estratégica del grupo permanece intacta y reafirmó la capacidad de la compañía para seguir generando valor como empresa independiente. Un mensaje que, según la consultora especializada en fusiones y adquisiciones Rhombus, refleja una posición de fortaleza y no de repliegue, en línea con lo que ya anticipaba la firma sobre la importancia de preservar el modelo de control y gobernanza de la empresa catalana en cualquier eventual integración.
“Las compañías que operan con visión de largo plazo no negocian desde la necesidad. Puig tenía capacidad financiera, crecimiento y un posicionamiento global consolidado antes de sentarse a negociar. Precisamente por eso podía permitirse levantarse de la mesa si las condiciones no protegían su modelo empresarial”, explica Sandra Rams, consejera estratégica de Boutique M&A de Rhombus.
La operación, de haberse cerrado, habría dado lugar al segundo mayor grupo mundial de belleza, valorado en torno a 40.000 millones de dólares y solo por detrás de L’Oréal. Sin embargo, Rams recalca que el tamaño potencial de la transacción nunca eliminó la principal cuestión estratégica: el control.
Control y gobernanza como línea roja
Ya en abril, Rhombus había señalado públicamente que el factor decisivo sería la capacidad de Puig de mantener el control desde Cataluña en la estructura resultante. La hipótesis de una integración mediante un esquema mayoritariamente accionarial habría reducido la participación de la familia Puig hasta niveles cercanos al 25%, insuficientes para garantizar una posición de control estable.
“La cuestión nunca fue únicamente financiera. El verdadero debate estaba en la gobernanza y en quién definiría la estrategia futura del grupo resultante. Cuando una empresa familiar ha construido valor durante generaciones, ceder el control no es una decisión táctica, es una redefinición completa del proyecto empresarial”, apunta la experta de Rhombus.
La consultora considera que la complejidad de la negociación iba mucho más allá de la valoración. Estée Lauder afronta actualmente una situación de mayor presión financiera y un contexto de transformación interna marcado por su plan de reestructuración y ajustes operativos. Ese escenario condicionaba tanto su capacidad de maniobra como el equilibrio de poder dentro de una eventual integración. “Cuando una de las partes llega con un balance más tensionado, la exigencia de garantías de gobierno por parte del otro socio se vuelve inevitable. No es una cuestión cultural, sino de gestión del riesgo”, añade Rams.
Una compañía que no necesita vender
Puig cerró 2025 con ventas récord superiores a los 5.000 millones de euros, presencia en más de 150 países y un portfolio formado por marcas como Rabanne, Carolina Herrera, Charlotte Tilbury, Jean Paul Gaultier o Byredo. Esa posición es precisamente la que, según Rhombus, le permite mantener una estrategia selectiva en materia de adquisiciones y fusiones.
El mercado reaccionó con fuerza tras conocerse la ruptura, provocando una caída superior al 13% en la cotización de Puig, el mayor descenso desde su salida a bolsa en 2024. No obstante, la firma especializada en M&A considera que esa reacción responde a una lógica de corto plazo que no necesariamente refleja el valor estratégico de la decisión.
“Los mercados tienden a penalizar la ausencia de operaciones transformacionales en el corto plazo. Pero las compañías familiares que crean valor de forma sostenida piensan en horizontes de décadas, no en una sesión bursátil. Esa diferencia temporal es, precisamente, una de sus ventajas competitivas”, señala Rams.
Próximos movimientos
Lejos de cerrar la puerta al crecimiento inorgánico, Puig ha reiterado que mantendrá un enfoque “altamente selectivo y orientado a la creación de valor” en futuras operaciones corporativas. El mercado seguirá atento a los próximos movimientos del grupo y especialmente a los mensajes que puedan trasladarse en la próxima junta general de accionistas.
Para Rhombus, la pregunta relevante ya no es por qué no se cerró esta operación, sino qué tipo de integración sí encajaría con los estándares de control, gobernanza y creación de valor que exige Puig. “La ruptura no debilita a Puig; al contrario, refuerza la percepción de que la compañía sabe exactamente qué está dispuesta a negociar y qué no. En M&A, esa claridad estratégica es uno de los activos más valiosos que puede tener una empresa”, concluye Rams.
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