Con la vuelta a la actividad tras el verano y el inicio de un nuevo periodo de planificación para muchas organizaciones, septiembre se presenta como un buen momento para revisar cómo se está gestionando el talento y afrontar una realidad cada vez más evidente. Mientras la escasez de talento y el envejecimiento de las plantillas se consolidan como dos de los principales desafíos para su competitividad, el mercado laboral continúa dejando fuera a profesionales por cuestiones de edad. Así lo refleja el ‘VI Barómetro del Consumidor Sénior’ del Centro de Investigación Ageingnomics de Fundación Mapfre, que muestra que el 20% de los mayores de 55 años se ha sentido alguna vez discriminado por su edad y que, de estos, 6 de cada 10 (60%) señalan el trabajo y el mercado laboral como el principal foco de edadismo, porcentaje que asciende al 85% entre los de 55 a 59 años y al 88% entre los de 60 a 64 años.
Esta realidad tiene implicaciones que van más allá de las oportunidades laborales de los profesionales sénior. En un contexto marcado por la dificultad para cubrir determinados perfiles, preservar el conocimiento crítico y garantizar el relevo generacional, prescindir del talento con mayor experiencia supone también perder conocimiento, capacidad de mentoría y experiencia acumulada, activos cada vez más estratégicos. A ello se suma un cambio de tendencia entre los propios trabajadores. Aunque actualmente solo el 35% de los mayores de 55 años está en activo —con tasas de actividad del 78% entre los 55 y los 59 años, del 57% entre los 60 y los 64 y del 12% entre los 65 y los 69, según el V Mapa del Talento Sénior del Centro de Investigación Ageingnomics —, el 30% de ellos afirma que le gustaría compatibilizar empleo y pensión una vez alcanzada la edad de jubilación. Este interés aumenta hasta el 48% entre las personas de 65 a 69 años y alcanza el 73% entre los mayores de 70 años.
Así, mientras aumenta la disposición de los profesionales a seguir aportando valor, muchas organizaciones continúan desaprovechando ese capital humano. Ante este escenario, el Centro de Investigación Ageingnomics reúne ocho recomendaciones para ayudar a las empresas a adaptar su estrategia y su gestión del talento a una realidad marcada por carreras profesionales más largas, plantillas diversas desde el punto de vista generacional y la necesidad de preservar el conocimiento como un activo estratégico:
· Incorporar la longevidad a la estrategia empresarial. El envejecimiento de la población y la convivencia de hasta cuatro generaciones en un mismo entorno laboral ya están modificando la forma de trabajar. Las empresas que integren esta realidad en su planificación estarán mejor preparadas para responder a los cambios del mercado laboral, anticipar las necesidades de talento y convertir la diversidad generacional en una ventaja competitiva. Los primeros pasos para hacerlo son analizar la estructura de edad de la plantilla, prever qué jubilaciones afectarán a puestos clave y preparar con antelación el relevo, la formación de nuevos perfiles y la transmisión del conocimiento.
· Convertir la experiencia en una ventaja competitiva. El envejecimiento de la población no solo obliga a incorporar más profesionales sénior a las organizaciones, sino también a replantear la forma en que se gestiona su conocimiento. Si las empresas continúan asociando la innovación exclusivamente con la juventud y no crean mecanismos para preservar la experiencia acumulada, cada salida o jubilación supondrá una pérdida de conocimiento, capacidad, criterio y memoria organizativa. El verdadero riesgo no es que las plantillas envejezcan, sino no saber aprovechar ese conocimiento. Para evitarlo, pueden asignar a estos profesionales funciones de asesoramiento, formación o acompañamiento, contar con ellos en proyectos donde su experiencia resulte especialmente valiosa o adaptar sus responsabilidades durante las últimas etapas de su carrera.
· Pensar las carreras profesionales como un proceso con múltiples transiciones. Las trayectorias laborales ya no responden a un único recorrido ascendente y lineal, sino que deben ser más flexibles, con cambios de rol, aprendizaje continuo, pausas profesionales, reincorporaciones y jubilaciones progresivas. Ofrecer oportunidades de reciclaje, movilidad interna o nuevas etapas profesionales permitirá aprovechar el talento durante más tiempo.
· Favorecer el aprendizaje entre generaciones. Los equipos obtienen mejores resultados cuando la experiencia convive con nuevas capacidades y formas de trabajar. La colaboración entre generaciones no consiste únicamente en que los profesionales sénior transmitan su experiencia, sino en crear espacios de intercambio que beneficien tanto a los profesionales con mayor trayectoria como a los más jóvenes. Para ello, las empresas pueden impulsar programas de mentoría bidireccional, equipos de trabajo multigeneracionales, grupos internos en los que compartir conocimientos y casos de éxito y resolver problemas, así como iniciativas de acompañamiento que faciliten la transferencia de conocimiento y el aprendizaje mutuo.
· Revisar los sesgos asociados a la edad. Asociar innovación, productividad o capacidad de adaptación exclusivamente con la juventud limita el potencial de las organizaciones. Por ello, las decisiones de selección, promoción o formación deben basarse en las capacidades de las personas y no en estereotipos vinculados a la edad. Para avanzar en esta dirección, las organizaciones pueden revisar los criterios utilizados en la contratación, la promoción, la evaluación del desempeño, el acceso a la formación o la asignación de nuevos proyectos, establecer indicadores objetivos y formar a los responsables para identificar y corregir posibles sesgos.
· Adaptar las políticas de personas a diferentes momentos vitales. La gestión del talento debe contemplar que las necesidades de cada individuo cambian a lo largo de la vida profesional, incorporando medidas de flexibilidad, bienestar y conciliación que respondan a situaciones como el cuidado de familiares, las enfermedades crónicas o el desgaste asociado a carreras laborales más largas.
· Preparar a los líderes para gestionar equipos más diversos. El liderazgo deberá evolucionar para integrar generaciones con expectativas, experiencias y formas de trabajar diferentes. Para ello, los responsables de equipos deberán desarrollar habilidades para favorecer la colaboración entre generaciones, prevenir conflictos y crear entornos donde el aprendizaje continuo forme parte de la cultura organizativa. Las empresas pueden avanzar mediante formación en liderazgo inclusivo, comunicación intergeneracional y prevención del edadismo, incorporando además objetivos de diversidad generacional a la evaluación de los mandos.
· Proteger el conocimiento crítico de la organización. La experiencia acumulada durante décadas constituye uno de los principales activos de cualquier empresa. Por eso, cada jubilación supone el riesgo de perder experiencia, criterio y memoria organizativa. Ante esta realidad, las empresas deben ser capaces de identificar ese conocimiento e implantar programas de transferencia del conocimiento o acompañamiento entre profesionales intergeneracionales. Para ello, deberán detectar qué puestos concentran conocimientos esenciales, documentar los principales procesos y aprendizajes, planificar los relevos con antelación y establecer un periodo de trabajo conjunto entre quien deja una función y quien asumirá sus responsabilidades.